02 《好事、坏事及丑事》

The Good，The Bad，and The Ugly

（1998—1999）

业务定位

网飞的建立一直是个抽象概念：这些人要在一年之内，完成概念形成到转化为商业计划的工作，直至将其推出。网飞团队打算挑战一个既有产业，因此发布一结束，他们就遇到了这个希望所带来的现实问题。

对于在推出日所取得的成功及所得到的关注，这个团队始料未及，他们很快就意识到了自己的责任，那就是不能把事情搞砸。所以在基什看来，这简直是骑虎难下。

洛在推出日当晚回家告知妻子说，在全力以赴推出网飞之后，他并不确定下一步该怎么办。“这就像是生孩子，”妻子告知他，“目前已经生下来了，问题是怎么养活他。”

网飞像个真正的婴儿那样让人费神，这让它的看护者度过了许多不眠之夜。而且，网飞在首发之年就打破了VHS格式和实体租赁两种商业模式，这使得这家初创公司也陷入了与之相关的成长的烦恼。

《视频周刊》（Audio Week）在网飞发布一周之后写道：“我们上周在使用网飞时出现了麻烦，而这显然不是孤立事件。网站发布了如下消息：‘抱歉，由于发布当周的极端需求，网飞店铺的速度有可能变慢。’发言人声称网站自4月14日推出至今已有‘庞大的’访问数量，但无法提供点击细节。不过，她表明公司已将网站容量扩充至最初的3倍以适应需求。截至周末，我们也注意到情况的确有所改善。”

到了推出日，DVD播放机的销售速度远远超过了录像机。1997年3月，光学模式DVD播放机在美国推出，随后在6个月内售出了40万台。与之相比，当年VHS进入半数家庭却花了整整两年时间。与此同时，DVD播放机的价格迅速下跌，到1998年4月，平均价格已从一年前的1100美元降至580美元。

电影制片厂起初很谨慎，后来也接受了这种新格式，并以每月100部的速度发行DVD影碟。到了8月，网飞库房里的影碟数量攀升至1500张。百视达和好莱坞视频理所当然地将新格式视为威胁，拒绝在门店供货。在整个1998年夏季，这个领域被拱手送给了网飞。本来有可能阻碍网飞的所有因素都变成了有利条件。

“必定要把Netflix.com标注成访问书签，由于它能提供热门影片。”那个夏天，CNN（美国有线电视新闻网）记者丹尼斯·迈克尔（Dennis Michael）呼吁观众说。

越来越多的消费者接纳了DVD格式，网飞团队发现自己为此手忙脚乱。在前4个月里，库房寄出并收回了2万张租赁DVD，网飞的月收入达到10万美元，成为一家理论上的百万资产公司。

网飞网站的推出日崩溃指明了伦道夫和他的团队在接下来几个月内亟待完成的工作。伦道夫、基什和迈耶已经做了权衡，要在哈斯廷斯提供资助时就已指定的期限内启动并运行网站。在发布前的头脑风暴会议上，他们勾勒出了让网站引人注目、便于使用的一系列重大功能，不过尚未付诸实施。

基什和迈耶需要一项功能来提醒用户观看他们心仪的电影，这是受基什的启发，她往往去书店搜寻新书，然后从图书馆借阅。

在内部备忘录中，他们把这个功能称作“列表”（The List），不过等迈耶一年后完成创建时，该功能的名称变成了“队列”（Queue）。创建过程应该很困难，由于它包含“智能性”功能，从而允许用户在个人账户中进行目录分类和优先处理。在添加更重大的功能之前，迈耶还不想在这上面花费时间。

在这个位置上，迈耶和基什设置了一个“提醒我”（Remind Me）图标——竖起的食指，上面还打着红色蝴蝶结——来让用户标注他们感兴趣的影片。程序员不喜爱这样的幼稚图形，他们开基什的玩笑，给它起绰号叫“染血的指头”。

洛希望建立一个数字购物助手，这是基于他对Video Droid连锁店顾客的观察。那些顾客往往不征求他对电影的评论，而是直接询问和他们爱好一样的店员。

在理想状态下，数字购物助理会是一个带有头像的虚拟人物，能引导用户在网飞（未来）的浩瀚宝藏里找到他们喜爱的影片。网飞团队没能为发布创建购物助理，不过这个想法成了同样出目前早期绘图板上的某种推荐引擎的基础。

洛的另一句格言——永远不要像百视达那样用在货架上放VHS空盒子的方法去吊用户的胃口——则演变为某种搜索引擎奇想，即带领用户深入了解目录并远离新发行影片。迈耶对它进行了编程，以引导人们访问库存电影，而不是向他们展示所有可供应的片源。

削弱新影片重大性的决定还源自洛在DVD降价谈判中遇到的问题，谈判旨在削减不断飙升的网飞库存创建成本。

当他代表网飞参与磋商时，他所得到的制片方的典型回应是：“好吧，这是一个有趣的想法，不过这绝对行不通。我们会卖给你们一些影片，但别指望有任何的价格折扣。”

鉴于制片厂不愿放弃15美元的DVD批发价，网飞学会了审慎思考如何引起关注，以及将哪种影片类型作为网站特色。其影片宣传并非突出最新鲜或最热门的DVD发布，而是侧重于老电影列表，其灵感来自假日、当红演员及新闻事件。

为了增加作为早期库存主体的老电影和不知名电影的租赁业务，他们实施了一种将用户归入各个“导师组”（mentor groups）的电影评分系统，从而引导用户找到他们可能从未思考过的电影。这被称为“协同筛选”（collaborative filtering），其运作前提是，如果两个用户对10部影片的打分方式一样，他们就有可能喜爱各自评出的高分电影。

洛发现许多服务的早期用户几乎都是印度裔学生和技术移民，他们对宝莱坞电影的选择局限于在印度本地市场搜寻，这让网飞更加关注小众和外国电影。在洛的要求下，网站开始进行用户调查，并发现了观众对北印度语电影的浓厚兴趣。这是一个很好的经验，网飞也很快在其他移民社区和影迷中声名鹊起，成为日本动漫和中国功夫片的最佳来源。其库存电影最初包括隐晦的色情片，但都没达到X级——这不是由于任何道德异议，而是伦道夫想等联邦贸易法对淫秽法做出明确补充。

“我们最不希望被拖上法庭接受某种淫秽行为的指控，而起因不过是某个小镇的地方检察官在民意调查中落后，他们想以此作为由头。”他说。

到了7月，斯科茨谷办公室已经无法容纳业务的发展，伦道夫开始寻找一处更大的空间。布里奇斯的新闻组大佬们仍在吸引网站流量，不过他和史密斯已经开始思考新方法，想利用他们捉襟见肘的广告预算吸引主流客户。

史密斯在网飞发布之后启动了一个模仿亚马逊的联营计划，酬谢给网飞输送粉丝的新闻组时尚创造者。她和布里奇斯说服伦道夫向哈里·诺尔斯（Harry Knowles）的aintitcool.com（由诺尔斯的新闻组贴吧演变而来）、比尔·亨特（Bill Hunt）的digitalbits.com等几家重大网站付费，作为交换，诺尔斯和亨特会向其年轻的铁杆影迷频繁提及网飞。

起初，他们很难找到有效方法来影响那些既有DVD播放机又在网上购物的用户。据伦道夫判断，在1000个条幅广告中，或许只有一个会影响到某个目标消费者。此外，哈斯廷斯往往看不上那些还没有东西可卖就大举宣传的初创公司。

当时，在线商务占美国零售业的份额不到1%。伦道夫清楚，他必须利用常规手段找到更多主流客户。在网飞发布之前，伦道夫、史密斯和基什设计了一个在DVD播放机盒子里放代金券的计划，并将其外销给以日本电子公司为主的制造商。

伦道夫说服了正在一家DVD播放机微处理器制造公司工作的科比·基什（Kirby Kish），想利用他在美国DVD制造商中的社会关系。

1998年1月，科比在拉斯韦加斯消费电子展——首届美国硬件展上接触了索尼、东芝、先锋、松下和飞利浦的代表，把他们堵在走廊上，进行了短短5分钟的快速游说。

由于没有网站，甚至也没有截屏资料，基什在阐述网飞的新租赁计划时陷入了被质疑的困境。制造商代表们倒是没有马上打断他，但他们对网飞商业模式的抗拒令人沮丧。有个代表问他：“你凭什么认为你们可以和百视达抗衡？”另一个代表一边摆手让他走开一边说：“我不清楚这个概念，这和人们对VHS磁带的理解不是一码事儿。”

最后，基什说服他的东芝联络人和伦道夫在东芝的新泽西办事处会面。伦道夫向东芝的美国代表保证，这个提议将让东芝领先市场领导者索尼一步（索尼甚至连他的电话都不接）。与东芝的协议后来又给惠普和苹果提供了机会，它们的新款互联网连接型HP Pavilion和Apple PowerBook突出了DVDROM驱动器特色。直到几个月后交易公开，索尼才同意见面一叙。

制造商很快发现，网飞提供了一条走出销售不振悖论的途径。这里的悖论是：消费者不愿购买DVD播放机，由于商店普遍没有提供DVD；零售商不愿储存DVD，由于人们没有DVD播放机。

DVD播放机制造商可以通过在包装盒里放网飞代金券的方式向消费者做出承诺，保证他们有机会使用超过1000部影片的电影库。

他们第一年的大部分时间都花在将代金券夹进令人垂涎的产品装箱（BOM），但到了1998年年底，客户们已经开始要求DVD播放机搭配免费租赁服务。

已经接手电子产品厂商谈判的洛目前开始代表网飞求助他的娱乐界关系网。1998年6月，他说服数字娱乐集团（一家新组建的非营利家庭娱乐游说组织）的总裁戴维·毕晓普（David Bishop）在一次面向媒体和业界的拉斯韦加斯演说中提及网飞。

那次简要的提及——涉及网飞的DVD宣传——足以引发关注。会议大厅内川流不息的业内高管们停下脚步，上前跟洛谈论他的新公司。洛一点点地把网飞打造成新兴数字娱乐生态系统的参与者。

洛从华纳公司（其家庭视频公司总裁沃伦·利伯法尔布后来被标榜为“DVD之父”）那里获得了一次联合推广机会，共同发布华纳影片《洛城机密》（LA Confidential）和《不羁夜》（Boogie Nights），还花了2.5万美元在《旧金山纪事报》（San Francisco Chronicle）上刊登了一则整版广告。

利伯法尔布打算削弱视频租赁业务，他以低至25美元的价格零售新数字格式电影，从而让制片厂重新夺回家庭娱乐市场。他曾积极支持DVD，使华纳率先发行了新格式电影，并在2000年终止制片厂采用VHS格式。

尽管利伯法尔布采取铁腕策略强制推行DVD通用标准，但他起初还是难以说服业界支持新格式并放弃一项竞争性技术——电路城和一家代表敌对制片厂的娱乐业律师事务所支持的DIVX（数字多媒体压缩技术）技术。具有讽刺意味的是，利伯法尔布要击退DIVX的话，就必须向包括网飞在内的电影租赁公司提供宣传套装，其中包含DVD播放机和免费租赁机会，从而让消费者了解DVD技术。

消费者花4美元可以租到DIVX磁盘，将它们在兼容的播放机上激活之后，消费者可以观看48小时，然后磁盘会无法播放，除非消费者额外付费。播放机必须连接至调制解调器，以保证经过严格加密的磁盘可以播放。

电路城曾斥资1亿美元支持这个格式，包括支付给制片厂和零售商“市场开拓资金”，并拟于1998年9月中旬推出DIVX。

尽管伦道夫将华纳家庭视频公司视为主要支持者，但据判断，他起初对DVD和DIVX格式之战并无胜算的把握。

科里·布里奇斯极力反对支持DIVX，特别是思考到网飞的预算吃紧。他将这个格式列入令人不快的消费产品之首。“你为它付费，它却不是你的。”他抱怨道。

布里奇斯信任网飞无法在格式战中幸免于难，他自己想出了一个消灭DIVX的“黑暗行动”计划。

他创建过一个庞大的化名（即“马甲”）清单，用于在新闻组发帖，偶尔用来将讨论引到特定话题或观点上。目前他求助这些像在某个外国政府内部安插间谍般精心培植的“马甲”，挑起精心策划的争论，旨在抹黑、中伤DIVX，并将真正的消费者拉入争斗。让布里奇斯高兴的是，消费者很快就转向反对DIVX这个封闭性系统。

伦道夫的确 没有给予鼓励，但也没有加以阻止，他甚至悄悄示意，提议他的“人”到网上论坛传播其他信息。

到1998年年底，伦道夫已经改变了做法，他坚信网飞会迎来DVD的繁荣时代，主要缘由是同时保有这两种格式的库存成本过于庞大。

哈斯廷斯继初始投资之后，和伦道夫又利用了自己在风险投资界的社会关系，从几个天使投资人那里获得了运营资金。8月，网飞成功获得机构风险合伙公司的600万美元投资，不过，这笔资金只能让公司勉强维持到1998年年底。

网飞的每一笔交易都在赔钱，这主要是由于免费租赁代金券计划和作为劳动密集型业务的邮寄服务成本很高。而且，伦道夫从他和基什通过网站进行的持续市场研究中发现了一个令人不安的趋势：大多数用户在用完他们的免租机会之后就不再租赁网飞的影片。

他们最强劲的收入增长来自DVD销售——一旦亚马逊、沃尔玛等大型零售商开始支持这个格式，DVD业务的命运就将注定。他和基什对计划进行逐一测试，目的是留住用户——购买打孔卡片、一次租赁10部片子、两周内租赁、日租金99美分，但毫无效果。

一天晚上，伦道夫站在斯科茨谷办公室里，望着窗外的停车场，此时，负责公司诸多人车贷、按揭和生活开支来源的深深的责任感几乎吞噬了他。

据互联网唱片业媒体协会预计，1998年北美将销售80万台DVD播放机，同时首批使用者将购买15～20部DVD电影；到2002年，DVD播放机的安装基数将达到860万台。为什么网飞就不能找到一个可行的商业模式？他很是疑惑。

伦道夫后来在写给其追随者、后来创办Speaker Text并成为首席执行官的马特·米雷莱斯（Matt Mireles）的信中回忆说，他“为网飞的生存付出了多年心血，而我们发现它是一坨狗屎——和这座山谷中所有成功企业家的所作所为不幸雷同”。

那个秋天，他们在几番自讨苦吃之后意识到，尝试借助一种未经验证的技术进入某个在线商务处女地，有可能超出了他们的能力范围。

低级错误

9月，洛和伦道夫决定，将克林顿总统在莫妮卡·莱温斯基事件中的大陪审团证词刻录成DVD拷贝并在网飞网站上出售。当DVD复制工作室由于其他订单分身乏术时，洛同意不再添加DVD标签，以便加快交付网上已售光盘。

网飞获得了超过1000份克林顿DVD的订单，《华盛顿邮报》和《纽约时报》就此事件的新闻报道也发挥了必定的作用。伦道夫和洛认为这次推广是一次重大成功，直到多年之后他们才得知，由于配音室出错，有几百个客户收到的DVD内容是火爆的色情片，而不是克林顿的证词。

另一个低级错误也让他们尴尬不已：网飞在制订快速增长计划时未给每台DVD播放机代金券分配唯一的编号，以避免欺诈和复制。由于这家公司的数据库无法对那么大的矩阵进行处理。

他们预计会有少量免费租赁窃取事件发生，库房工人发现他们向某个特定地址发送了数十张免费DVD，但对发货数据库的审查表明，一些用户只是反复使用了代码。代金券欺诈在运输费用中导致的成本增加不得而知，但除了不公平地对待诚实用户外，他们实在很难阻止这种情形发生。

几乎在同一时间，哈斯廷斯开始更多地在斯科茨谷办公室露面，他承认已经不再羡慕自己的同班同学，他们似乎对硕士学位带来的大幅度加薪更感兴趣，而不注重解决教育领域的重大问题。

此外，哈斯廷斯向政治激进主义的进军也变得更加耐人寻味。他协助组建了以帕洛奥图为基地的“技术网络”（TechNet）游说团体，并成为其首任负责人。“技术网络”有一个简短议程：制约股东针对科技公司股票波动提起的诉讼；增加高科技员工的外国签证配额；实施教育改革，提升学生的数学和科学技能。

哈斯廷斯还协助起草了增加州内特许学校数量的加州表决提案，并动用“技术网络”的力量提供支持。此举激怒了强劲的加州教师协会。不过，财力雄厚的硅谷政客提出了一项威胁性倡议，打破了围绕特许学校持续一年之久的僵局，并促成了一个妥协方案，该方案在网飞推出几周之后的4月下旬获得了加州立法机关的批准。

在哈斯廷斯的领导下，“技术网络”批准并筹集了数百万美元支持高调的民主党人，包括四面楚歌的比尔·克林顿总统。到1998年年底，哈斯廷斯已经可以断言“技术网络”议程的实质性胜利了，其中包括解决证券诉讼和签证问题的提案以进入国会立法程序，不过这也付出了必定代价。这个稚嫩组织中的保守派们对哈斯廷斯给这个团体带来的自由派倾向的鲜明政治议程极为愤慨。

鉴于“技术网络”的一些人鼓动他下台，哈斯廷斯的兴趣再次转向了网飞，此时这家公司得到的媒体关注几乎和“技术网络”不相上下。1999年1月，他宣布从“技术网络”辞职，声称他的新公司需要更多的关注。

哈斯廷斯在斯科茨谷加入的初创公司有一种疯狂科学家实验室的气氛——一个洋溢着创造性的杂乱无章的工作空间，还摆放着工作台。这里没有设定工作时间或会议日程，员工们在确有必要时才现身，直到完成某个项目之后才离去。这里只有在一致同意的情况下才会召开会议，会议一般会提前一两个小时安排。每个人对正在进行中的每个项目都有发言权，由于他们都能耳闻目睹其他人正在开展的工作。

伦道夫此前一直和所有高级经理们一道工作，并信任他们能以自己的方式实现共同目标。他并不会扮演对唯唯诺诺的下属颐指气使的角色，而更愿意为公司确定方向和基调，偶尔还会亲临一线，协调不同部门的工作。

伦道夫认为这是一段极富创造力的时间，由于员工和管理人员之间可以无拘无束地沟通。伦道夫认为他和哈斯廷斯之间的化学反应很给力——他们代表着直觉和理性阴阳两极。伴随员工会议的许多讨论可谓天马行空，有时甚至无从捉摸，这种充满激励和活力的气氛可以提供最好的想法。

对于哈斯廷斯来说，争斗是于事无补和令人不快的。他并非一个容易情绪失控的人，但显然也不想被人反对。在之后几年里，那些过分的反对者发现他们的个人资产在逐渐减少，他们自己在网飞也慢慢被边缘化。

哈斯廷斯来到公司后不久，就在一次行政人员会议上开门见山地宣布：他想要运营网飞，他和伦道夫将担任联合首席执行官。会议室里的一些人从伦道夫毫无血色的面部表情中看出，哈斯廷斯既没有和他讨论过，也没有在会前向他提及这个想法。

然后，哈斯廷斯转向伦道夫最近从博兰德聘请过来的人力资源经理莉萨·巴塔利亚·赖斯（Lisa Battaglia Reiss），当着瞠目结舌的同事的面解雇了她，并说他想从Pure Atria引进和自己长期合作过的人事经理帕蒂·麦科德（Patty McCord）。麦科德曾在Pure Atria设法平息他的严重失态，了解哈斯廷斯的人都认为，她就像某种温情脉脉的感觉器官，使哈斯廷斯避免疏远那些在直率评论和尖锐批评面前不知所措的员工，尤其是非技术类人员。

多年之后，哈斯廷斯常常在接受采访时说，能够有机会在网飞弥补他作为年轻的Pure Atria首席执行官时所犯下的错误，这实在是他的造化。这些经验教训包括无情淘汰妨碍灵活性的官僚陋习，以及专注于一两种核心竞争力，但这显然不包括更温情地对待自己的员工。

不过，哈斯廷斯根本不是心胸狭窄之人。他坚定不移地要求自己的员工做到最好，并以公司利益为重，赢得了员工的赞赏和拥护。这简直就像包括人际关系在内的所有事情都可以被分解成一个数学方程式。如果开除某名员工的代价过大，哈斯廷斯会留用这个对其提出质疑或令其头痛的员工。

伦道夫不喜爱拉下脸要求他的经理们去完成未达到的预算目标和项目限期，更不用说解雇老员工。与伦道夫的和蔼可亲相反，哈斯廷斯似乎缺乏一种同情基因。

网飞的同事注意到，伴随哈斯廷斯的才华横溢和公司急需的决断能力而来的，还有他在某种程度上带来的让人不自在的程序和形式，从而开始危及这家小公司的自发创造力和令人舒畅的自由状态。

一旦由“左脑”操纵的思维定式开始在网飞占据主导地位，公司在客户面前的语气和态度就发生了变化，这让伦道夫聘来担任产品经理的纽约大学电影学院研究生克里斯·达尔纳（Chris Darner）备受折磨。

“网飞的出发点是一个未来主义的乌托邦，那里的人们在山上吹着长笛，由于他们断定在山上吹长笛是很重大的一件事，（我们说）‘里德，在山上放一些长笛不是很棒的主意吗，还要有些独角兽？’”达尔纳后来回忆说，“而里德说，‘让我们在那儿放一个扬声器和一个独角兽模样的断电器吧’。在他心目中，这和使用真家伙没什么两样。”

不过，对于不断壮大的软件工程师队伍来说，哈斯廷斯是一个摇滚明星，一个充满魅力的、可以将他找来的绝顶机智的人凝聚在一起，一个让他们开展富有成效的相互竞争的老板。和团结在伦道夫身边的创意家族不同，哈斯廷斯把公司比作一个专业球队，球员只能靠工作业绩赢得上场时间。一些人认为这个比喻鼓舞人心，其他人则感到窒息。

“一山二虎”的联合首席执行官模式要求哈斯廷斯接管公司的技术工作，包括网站和后端基础设施，以及履约机制；伦道夫则负责监督网站设计、客户服务和内容采集。

伦道夫起初难以割舍对网飞的控制权，但当创始团队抱怨哈斯廷斯排挤网飞的合法领导人时，伦道夫便对此安排尽量表现出豁达。他有能力构想并推出网飞，但下一步——无情的优化和冷酷的增长——并非他的强项。

网飞急需大笔现金，也急需就自己的发展方向做出某些艰难的决定，哈斯廷斯可以更好地处理这两项任务。

1998年，风险投资界向硅谷初创公司投入了当时创纪录的54亿美元，人们对网络公司的兴趣日益浓厚。与此同时，投资者开始担心这类公司没有明确的偿款和盈利途径。

不过，一旦哈斯廷斯开始穿梭于风险投资界，他就会发现鉴于自己在Pure Atria取得的成功，人们都等着给他开支票。他还思考过趁机卖掉网飞，不过那些出价不足以弥补他和其他人的投入。

他们必须快速解决自己的历史问题，抢在大零售商介入并打垮他们之前摆脱DVD销售。哈斯廷斯明确要求网飞的管理团队放弃DVD销售业务，尽管这是公司唯一的利润来源。他们接到通知，他们必须找到一种达成租赁业务的途径，不然公司就会一蹶不振。

伦道夫和哈斯廷斯飞往西雅图会见亚马逊网站的创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），贝佐斯曾表明希望和网飞达成某种合作。两位首席执行官愿意用他们的DVD零售业务换取机会，尝试向亚马逊的用户提供在线DVD租赁。哈斯廷斯还希望讨论将网飞出售给亚马逊的事宜，如果价格合适的话。

尽管伦道夫和贝佐斯一拍即合，还分享了各自的推出日故事，但哈斯廷斯依旧对亚马逊的1200万美元出价毫不动心。相反，双方商定进行交叉推广，网飞将把有意购买DVD的用户引向亚马逊，从而换取在亚马逊网站投放网飞广告并抽取推荐提成。

这个协定在网飞遇到了麻烦，一些团队成员认为哈斯廷斯将DVD销售业务过早地让给了贝佐斯。负责用户留存的基什强烈反对这个计划。向竞争对手的网站输送用户，这个想法损害了她正在付出的一切努力，而且违背了所有营销原则。

继11月宣布亚马逊交易之后，伦道夫又向好莱坞视频的创始人、首席执行官马克·沃特尔斯（Mark Wattles）开出了同样的价码。两人在拉斯韦加斯贸易展期间会面，在咖啡馆讨论合作意向。当沃特尔斯询问收购网飞事宜时，伦道夫回答说：“我不确定你是否愿意支付我们认定的合理价格。”

几天之后，好莱坞视频宣布它已收购斯图尔特·斯科曼（Stuart Skorman）名下的Reel.com，这是一家总部设在加州大学伯克利分校的视频租赁店的网上店铺。

Reel.com当时拥有8.5万部VHS影片，网络流量大约为每月2万用户，好莱坞视频以1亿美元将其收购。斯科曼把在线租赁看作不怎么赚钱的“琐碎业务”，不过，让消费者习惯订购网上娱乐服务是至关重大的。斯科曼想到的不只是VHS或DVD，还有视频点播，有线电视公司正想提供这个电影租赁选择。和哈斯廷斯和伦道夫一样，斯科曼已经初步意识到，消费者有天会首选在网上购买娱乐服务，而他们目前选择的门户网站将具备巨大优势。

收购的结果是，Reel.com有机会利用好莱坞视频的2500万用户，还将它自己的在线访问者引导至新伙伴的1000家美国门店，从而成为网飞的强劲对手。1998年7月31日交易公布之后，Reel.com的流量跃升至每月20万人次。

洛和哈斯廷斯在这次合并之后立即会见沃特尔斯，探讨有关在线DVD租赁的交叉推广事宜。他们解释说，和网飞的合作能让好莱坞视频避免将其门店库存转化为新DVD格式产生的各种成本和风险。门店可以随着格式的普及逐渐建立DVD库存，把重点放在构成其业务主体的新发行上。与此同时，网飞将以邮件方式满足用户对往期目录影片的需求。

沃特尔斯断然拒绝了他们，他坚持认为自己能利用Reel.com建立起DVD租赁服务。他们和维亚康姆旗下的百视达公司的接触也没有下文，这个租赁业巨头的高管们指出，VCR（盒式磁带录像）每年仍有1300万盒的销量。

对于安排与百视达和好莱坞视频会谈的洛来说，这些拒绝表明了一种越来越强烈的倾向，那就是很难找到出路——网飞没有侠肝义胆的大救星。他们真的要靠自己来解决公司的资金和用户问题。

这个圣诞节可谓喜忧参半。随着一年走到年尾，一台DVD播放机的价格降至200美元以下，成为史上销售最快的电子产品。塞进数百万个DVD播放机包装盒的是网飞的免费券，就如微型引燃装置，烧尽了公司日益缩水的现金，让一切灰飞烟灭，除非他们能找到一种途径开始赚钱。